Статьи

История успеха

Мария Гринева, соосновательница компании Orb Intelligence, которая создавала стартапы внутри Российской академии наук, позже — при поддержке «Яндекса», а затем — самостоятельно в Кремниевой долине, рассказала о том, как выжить в Пало-Альто, почему не стоит верить Питеру Тилю и как учёному заняться бизнесом.

1. Стартап как продолжение академического исследования

Я восемь лет провела в РАН, и это был самый важный период в моей карьере. Закончив факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ в 2003 году, я стала работать на кафедре, которая была прикреплена к институту системного программирования РАН.

Там было несколько интересных проектов, и я попала в один из них вместе с другими ребятами из университета. Мы с нуля строили очень сложную систему управления базами данных для слабоструктурированных данных XML. Система называется Sedna, и до сих пор этот проект есть в ИСП РАН. Большинство людей, работавших со мной, написали кандидатскую диссертацию по этому проекту.

Сообщество ученых, которое занималось слабо структурированными данными, было небольшим, и мы заняли хорошую позицию. Компания Oracle захотела купить нас как стартап. Они прислали в Россию специалистов, которые проводили процедуру due diligence — проверку количества людей, распределения обязанностей, документации кода — нужно было подтвердить, что всё на самом деле так, как заявлено.

И тут оказалось, что по законодательству наш директор не может продать проект в США — в уставе РАН такие случаи не были прописаны. Там указано, что ты можешь сделать с помещением, потому что многие российские институты сдают свои здания под магазины и рестораны. Что касается интеллектуальной собственности на разработанные в РАН технологии, то в уставе есть пара строчек, которые можно интерпретировать как угодно.

Правда, Oracle потом нас не купила, они передумали, потому что решили не развиваться в направлении XML.

Мы работали, нам это нравилось, что-то получалось, но мы ничего не могли сделать с нашими разработками. Мы несколько лет пытались найти бизнес-проекты в России, потому что мечта любого ученого — это наворотить какой-то жути, которую потом бизнес может использовать. Мы ходили во многие компании, но людям было ничего не надо.

Когда ты продаешь софт бизнесу, его интегрируют, чтобы быть эффективнее, чем конкурент. В российском бизнесе конкуренция чаще идёт не за покупателя, а за государственный бюджет, так что компаниям нет смысла оптимизировать свои бизнес-процессы и enterprise software им для этого не нужно.

В результате мы начали сотрудничать с «Большой российской энциклопедией»: до нас они делали всё на бумаге и носили по пятиэтажному зданию друг другу статьи на исправление. Мы весь этот процесс перенесли в digital на основе нашей системы Sedna.

2. Стартап как часть большой компании

Когда нас не купила Oracle, мы поняли, что нужно делать что-то вроде стартапа, но тогда, в 2007 году, в России мало кто знал, что такое стартапы. У нас был товарищ, который вернулся из Америки, и он нам рассказывал, что это и как работают венчурные капиталисты, а мы с открытым ртом слушали.

Мы начали читать TechCrunch — это был целый новый мир. В это время Максим Гринев, мой муж и сооснователь Orb Intelligence, придумал делать газету с персонализированными новостями на основе твитов. Twitter только открыла свой API, и они строили сообщество разработчиков, потому что тогда было непонятно, как монетизировать сервис.

Макс придумал автоматически собирать твиты через API и строить персонализированную газету, мы доставали из твитов ссылки, из ссылок картинки, заголовки и сниппеты. В зависимости от того, сколько людей «пошарили» ссылку, новость попадала в топ «газеты» или в низ страницы. Она менялась в режиме реального времени, и в любой момент можно было видеть самые обсуждаемые новости.

Мы назвали этот проект The Tweeted Times, и газета стала набирать пользователей, про нас стали писать — в то время это была просто фантастика, особенно когда о нас написал М. Дж. Сиглер для TechCrunch. После этой публикации на нас обрушилась лавина пользователей, мы не справлялись, и количество людей только росло.

Тогда многие считали, что социальные сети и особенно Twitter изменят то, как работают газеты. У New York Times и The Washington Post начались проблемы с бизнесом, а Twitter начала расти, и стали говорить, что нужно менять бизнес-модель, потому что все читают новости в Twitter и никто не заходит на сайты изданий. Кроме того, тогда много агрегаторов забирали тексты новостей и все распространяли в Twitter, а мы были в центре этой темы.

Одним из первых наших пользователей (я заметила это по логам) был Илья Сегалович. Илья был фанатом нашей идеи и поэтому захотел, чтобы мы сделали социальные новости внутри «Яндекса». Через два года он нас купил. Когда нас купил «Яндекс», мы договорились, что будем работать в Yandex Labs, офисе компании в Пало Альто, который позиционировался как научно-исследовательский.

В «Яндексе» мы получили бюджет на новый проект. Мы построили поиск по Facebook, Twitter и другим соцсетям — это было приложение для айфона Wonder. В Долине слухи распространяются очень быстро, сотрудники Facebook узнали о проекте, и оказалось, что они в это время готовили Graph Search к запуску.

В компании решили, что это опасная конкуренция, ведь «Яндекс» — это огромная поисковая компания. Они стали говорить, что мы нарушаем Terms of use, хотя их можно интерпретировать как угодно.

Когда началась эта борьба, про Wonder узнал TechCrunch. Авторы издания даже пытались найти в баре в Сан-Франциско моих друзей и взять у них скриншоты бета-версии. Им нужна была классная история, так что они пытались раздуть нашу конкуренцию с Facebook до невероятных размеров. Одна женщина из TechCrunch пришла в Labs познакомиться, и через час она сказала, что записала наш разговор и использует его для публикации.

Facebook заблокировал нам доступ через три часа после запуска Wonder. Они объявили, что мы нарушаем их правила. Это было серьёзное заявление: много бизнесов и большое сообщество разработчиков зависели от Facebook Graph API, и то, что они так легко могут кого-то заблокировать, вызвало много обсуждений. Правда, Wonder всё равно умер.

3. Стартап в Кремниевой долине

Мы поняли, что хотим дальше делать свою компанию на основе той технологии, которой мы много лет занимались и которая была в основе The Tweeted Times и Wonder. Это технология по сбору данных с веба и других источников.

Orb Intelligence — это база данных всех американских компаний, и мы продаём доступ к ней через API. Его покупают компании, которые делают ПО для маркетологов. Например, есть Salesforce: они делают софт для автоматизации продаж, ещё существует Marketo для автоматизации маркетинга, это все часть огромного кластера sales & marketing enterprise software. Все они — наши потенциальные клиенты, потому что им нужны данные для их продуктов.

Мы подняли $200 тысяч ангельских инвестиций от четырёх инвесторов, один их них — известный человек — основатель HubSpot. Мы решили не поднимать больше, потому что у нас начал расти доход.

Я считаю, что надо дорасти примерно до миллионной-двухмиллионной прибыли в год органически. Если эта сумма меньше, то не имеет смысла поднимать венчурные деньги. На этом этапе ты ещё не знаешь, что ты делаешь, и деньги будут уходить как вода в песок. За последние полтора года я также поняла, что продавать в начале должен основатель, никакой менеджер по продажам не поможет.

B2B-маркетинг — это огромный рынок, потому что в Америке тысячам компаний нужна оптимизация маркетинга и продаж с помощью больших данных. Именно поэтому у нас много больших и маленьких конкурентов.

В нашей области нет условного «Яндекса», который в некоторых странах имеет почти всё, а остальные — почти ничего. Пока это фрагментированный рынок, и все живут и растут хорошо, потому что бизнесы только начинают покупать софт и осознавать, что им нужны сервисы вроде Salesforce. Конкуренты пока не мешают, мы спокойно делим рынок, и даже бывают ситуации, когда подходит только наш продукт.

4. Как выжить в Пало Альто

Я академический человек, и никогда раньше не занималась бизнесом. The Tweeted Times не был бизнесом, это был интересный проект. В России мы пытались открыть своё дело, но много лет работали под крышей РАН, нам платили зарплату и бизнес никуда не шёл. Orb Intelligence — мой первый настоящий стартап.

Я фанат Америки, но тут очень сурово, и всё очень жёстко себя ведут. Рынок очень насыщен: за что ни возьмись, будет безумная движуха и много конкурентов. Всех нужных людей встретить очень легко, все готовы познакомиться, чтобы держать руку на пульсе. Кроме того, непривычно, что тут всегда много сплетен. В России кажется, что многое недопустимо, а здесь всё можно. Естественно, всё это в рамках бизнес-этики, это не современная Россия, никто никого не убивает.

Любопытно, что здесь стараются поддерживать иллюзию, что в Долине легко поднять деньги. Мне кажется, это пиар, который выгоден венчурным капиталистам. Надо всегда трезво смотреть на то, сколько знакомых предпринимателей действительно привлекли инвестиции.

Инвесторы со многими встречаются, проводят много мероприятий и владеют медиа как, например Andreessen Horowitz. Кроме того, многие пишут книги, как Питер Тиль. Мне кажется, что это развод, причем книга специально нацелена на аудиторию очень молодых людей. Это выгодно: ты даешь компаниям относительно мало денег, они упорно работают, и из тысячи стартапов один делает WhatsApp, а остальных исключили из колледжа и они остаются не у дел.

Многим учёным кажется, что они всё знают, но когда переезжаешь в Долину и строишь бизнес, оказывается, что мы на самом деле понятия не имеем, что происходит на рынке. Надо его изучать, разговаривать с людьми, и это не похоже на работу в университете.

Тем, кто переезжает, я бы посоветовала очень хорошо подготовиться и найти сначала работу. Создавать стартап очень тяжело, его не надо «делать». Когда ты только что приехал в США, лучше всего устроиться в растущую компанию.

Google — тоже хорошая компания, но она уже очень большая и там трудно чему-то научиться. В Долине много крутых бизнесов размером примерно в 200 человек, которые всё правильно делают. Такой опыт — лучше любого университета, потому что там можно встретить хороших профессионалов, почувствовать динамику и тон.

Через три-четыре года можно аккуратно начинать стартап, продолжая работать в этой компании: никто не будет упрекать за это, и можно спокойно со всеми обсуждать свою идею, смотреть на реакцию, собирать фидбек. Главное — не торопиться, пока не станет ясно, кто твой клиент и что ты хочешь построить.

Источник: siliconrus.ru